Mitarbeiter kommen wegen der Marke und gehen wegen der Unternehmenskultur

Von Dr. Katrin Roppel

Jeder zehnte Mitarbeiter im Finanz- und Rechnungswesen bleibt weniger als ein Jahr im neuen Job. Der Hauptgrund für den schnellen Jobwechsel ist die Unternehmenskultur, so eine Studie 2013 der Personalberatung Robert Half mit 2.100 CFOs in 13 Ländern. Für 57 % der Befragten ist die Unternehmenskultur ihres Arbeitgebers der wichtigste Grund, um zu bleiben.

Top-Down FührungDoch was für den einen genau die „richtige“ Kultur ist, ist für den anderen das falsche Umfeld. Unter einer „passenden“ Unternehmenskultur versteht jeder etwas anderes, es handelt sich also um individuelle Bewertungen.

Im Manager Magazin wurden kürzlich Deutschlands härteste Arbeitgeber gekürt. Die darin genannten Arbeitgeber aus Mode-, Drogerie-, Internet- und Möbelbranche glänzen nicht gerade mit dem, was man wohl als „gute“ Firmenkultur bezeichnen würde: Kritik ist hier nicht erlaubt, hoher Druck an der Tagesordnung, Führungskräfte werden von einem Tag auf den anderen ausgewechselt, es herrscht ein rauer Umgangston, Überstunden werden am Monatsende ohne Ausgleich gelöscht, lange Arbeitszeiten gelten als selbstverständlich, die Chefs sind fordernd statt fördernd. Man spricht von Autokraten, hartgesottenen IT-Fürsten, knorrigen Patriarchen und gnadenlosem Darwinismus. Wer performt, steigt auf; wer nicht, der fliegt. Weiterlesen

„HR ist ein Schicksalsjob“: Der Personaler als Glücksfee oder Unheilbringer?

Von Dr. Katrin Roppel

Vor kurzem sagte jemand auf einer Veranstaltung für Personaler, HR sei ein Schicksalsjob. Der Personaler als Glücksfee oder Unheilbringer also?

HR ist das Gesicht der Unternehmenskultur

Passt der Kandidat zu unserem Unternehmen? Passt die Unternehmenskultur zu mir als Kandidat?

HR trägt eine große Verantwortung. Immerhin wird über Menschen und ihre berufliche Zukunft entschieden. Aufgabe der Personalabteilung ist passende Kandidaten für das Unternehmen auszuwählen und zu gewinnen. Für den Kandidaten der Wahl könnte sich das als großes Glück herausstellen, nämlich dann, wenn er gut zu der neuen Jobrolle und zum jeweiligen Unternehmen passt. Eine Absage hingegen dient manchmal nicht nur dem Wohle des Unternehmens, sondern auch dem des Bewerbers. Ein abgelehnter Kandidat sieht das natürlich selten so. Doch vermutlich wären gegenseitige Erwartungen nicht erfüllt worden und die berufliche Entwicklung in die falsche Richtung erfolgt.

Hinter jeder Bewerbung steckt ein Mensch, der durch die Entscheidung für oder gegen ihn erheblich beeinflusst wird. Die hundertste Absage nagt am Selbstwertgefühl, stürzt so manchen Bewerber in tiefe Verzweiflung. Jobsuchende berichten immer noch von Personalabteilungen, die keine Empfangsbestätigung schicken, nie zu sprechen sind, auf Anrufe ablehnend reagieren, keine Rückmeldung zum Bewerbungsprozess geben, Bewerber regelrecht im Interview „grillen“. Wird HR seiner Verantwortung also gerecht?

 

HR ist das Gesicht der Unternehmenskultur

Im Umgang mit Bewerbern offenbart sich die Kultur, welche bewusst wahrgenommen und auch von Kandidaten bei ihrer Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen berücksichtigt werden sollte. Jeder Bewerber sollte unbedingt während des Auswahlprozesses genau prüfen, ob die vorherrschende Kultur im Ziel-Unternehmen zu den eigenen Wertvorstellungen passt. Denn HR ist zunächst das Gesicht der Unternehmenskultur nach außen. Weiterlesen

Arbeitsplatz der Zukunft: Büroräume als Spiegel der Unternehmenskultur

Von Dr. Katrin Roppel

Globale Beschäftigung und virtuelle Zusammenarbeit sind Trends, die die Arbeitsplätze der Zukunft verändern werden. Firmen beschäftigen zunehmend externe Arbeitskräfte, Mitarbeiter sind mobil, arbeiten Teilzeit, beim Kunden vor Ort oder vom Home Office. Neue Technologien machen Arbeit an beinahe jedem Ort der Welt möglich. In vielen Unternehmen gibt es deshalb kaum mehr feste Arbeitsplätze, Einzelbüros werden zunehmend in alternative Bürolösungen umgewandelt.

Open Space Office bei Steelcase Werndl in Kolbermoor

© Steelcase Werndl AG, Kolbermoor: Intelligentes Großraumbüro

Von 12 bis 15 Millionen Büroarbeitsplätzen in Deutschland sind nur noch weniger als die Hälfte Einzelbüros. Manche Unternehmen glauben an produktivere und kreativere Arbeitsprozesse durch mehr Interaktion mit Kollegen in offenen Office-Landschaften statt abgetrennten Einzelbüros, andere wiederum wollen Platz und Kosten sparen und Büroflächen effizienter nutzen. Aber wie wirken sich alternative Büroformen tatsächlich auf die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter aus? Und welche Rückschlüsse auf die bestehende Unternehmenskultur erlaubt die neue Gestaltung der Büroräume? Oder vielmehr: Wie müssen Arbeitsplätze zukünftig gestaltet werden, um zur jeweiligen Unternehmenskultur und der Belegschaft zu passen? Weiterlesen

„Gesunde Führung statt Burnout – Vom starren Organigramm zum lebendigen Organismus“ – Buchrezension

Von Dr. Katrin Roppel

Gesunde Führung statt Burnout

Dr. Jörg-Peter Schröder
„Gesunde Führung statt Burnout
– Vom starren Organigramm zum lebendigen Organismus“
ISBN 978-3-86974-500-8
Verlag: steinbach medien network
Cover: © steinbach medien network

Ich möchte Ihnen heute ein neues Buch vorstellen, welches mir kürzlich auf den Schreibtisch geflattert ist. Es behandelt Aspekte, die für eine lebendige Unternehmenskultur ausschlaggebend sind und liefert konkrete Handlungsempfehlungen, wie Führungskräfte mit kleinen Schritten zu mehr Gesundheit im Unternehmen beitragen können. „Gesunde Führung statt Burnout“ ist beim Verlag Steinbach Medien Network erschienen.

Wir haben das Ende der „Schneller-Höher-Weiter-Spirale“ fast erreicht, so die Meinung von Dr. Jörg-Peter Schröder, Führungs-Coach und Burnout-Experte. Unternehmen, die sich primär an Effizienz und Wachstum um jeden Preis orientieren, schaden sich langfristig selbst, denn sie entwickeln eine krankende und zu Krankheit der Mitarbeiter führende Unternehmenskultur. Weiterlesen

Warum die Kultur so viele Unternehmen lähmt

Von Dr. Katrin Roppel

Die Unternehmenskultur wird zunehmend als Ursache für Geschäftsprobleme erklärt. Siemens, Deutsche Bank, ThyssenKrupp, Deutsche Bahn, Microsoft, Zurich Insurance – diese Firmen haben aktuell eines gemeinsam: Bestimmte Elemente ihrer Unternehmenskultur scheinen ihrem Erfolg im Weg zu stehen. Berichte über kränkelnde Unternehmenskulturen erstrecken sich über sämtliche Branchen.

© Rainer Sturm / Pixelio.de

© Rainer Sturm / Pixelio.de

Die Umorganisation der Unternehmensbereiche des Technologiekonzerns Siemens habe zu einer „Angstkultur“ im Unternehmen geführt, so sagte der Gesamtbetriebsratsvorsitzende Lothar Adler der „Süddeutschen Zeitung“. Kaum eine der mittleren Führungskräfte traue sich noch wirklich, ihre Meinung zu sagen. „Wir brauchen eine neue Unternehmenskultur.“ Beim Versicherungskonzern Zurich Insurance hatte der kürzlich durch den Freitod verstorbene Finanzchef Wauthier in seinem Abschiedsbrief die Gesprächskultur im Unternehmen kritisiert, so schrieb das Handelsblatt. Zurich hatte daraufhin erklärt, dass im Nachgang von Wauthiers Tod die Unternehmenskultur überprüft werde.

Das Chaos in Mainz wurde für die Deutsche Bahn zum Imageproblem. Konzernchef Rüdiger Grube sagte der Zeitung „Die Welt“, es gäbe offenbar „eine Kultur des Schweigens“ im Unternehmen. Informationen seien nicht schnell genug beim Vorstand angekommen, so seine Erklärung. Den Mitarbeitern müsse man die Angst nehmen, damit sie sich zu Wort meldeten, wenn etwas schieflaufe. Das Traditionsunternehmen ThyssenKrupp steckt in der tiefsten Krise der Konzerngeschichte. Vorstandschef Heinrich Hiesinger arbeitet an einer neuen Unternehmenskultur. Der „Welt“ sagte er, „Wir brauchen eine ganz neue Geisteshaltung“. Bei Werten wie Offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz und gegenseitiger Wertschätzung gebe es erheblichen Handlungsbedarf. Weiterlesen

Der Chef als „Kulturminister“

Von Dr. Katrin Roppel

Vorgestern erTeamgeistschien im Handelsblatt ein Artikel mit dem Titel „Der Chef als Chief Cultural Officer“. In dem Beitrag heißt es „Unternehmenskultur braucht eine Idee, die die Menschen in ihrer Identität berührt. Nicht der Mythos Motivation, sondern die Kunst der Beteiligung ist der neue Weg. Der Chef wird zum „Kulturminister“.“ Ich sehe es tatsächlich als die Aufgabe eines Chefs, die Kultur in seinem Unternehmen zu verstehen und zu entwickeln. Unternehmenskultur zahlt sich aus und es ist für jedes Unternehmen sinnvoll, sensibel mit seiner Kultur umzugehen.

In dem Artikel wird Bezug genommen auf den Abbau von Vertrauen und Bindung der Belegschaft ans Unternehmen, wie dies in den letzten Jahren in zahlreichen Firmen durch Outsourcing und Profitmaximierung der Fall war. Und nun gilt es diese Kulturen wieder aufzubauen. Ein schwieriges Unterfangen, wieder Vertrauen zu schaffen und ein Wir-Gefühl zu etablieren, wo man davor genau dieses Zusammengehörigkeitsgefühl durch Restrukturierungen abgeschafft hat. Weiterlesen

Werte fördernd für den Unternehmenserfolg

Dr. Katrin Roppel

Dass Werte den Unternehmenserfolg fördern, ist inzwischen unter Führungskräften in Deutschland weitestgehend unstrittig. Doch welche Werte gelten für Führungskräfte überhaupt als relevant?

Eine Befragung von 200 Führungskräften in Deutschland 2013 durch die „Wertekommission – Initiative Werte Bewusste Führung e.V.“ ergab, dass Werte in unterschiedlichen Bereichen als unterschiedlich erfolgsfördernd betrachtet werden. Weiterlesen

Ist Unternehmenskultur managebar?

Dr. Katrin Roppel

© Rainer Sturm / Pixelio.de

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Der Begriff Unternehmenskultur erlebt in den letzten Jahren eine Renaissance. In den 1920er Jahren entwickelte sich im Rahmen der Organisationsethnologie in Harvard die Human-Relations-Bewegung, die sich in Abgrenzung zum Taylorismus definierte. Der Taylorismus sah optimale Arbeitsergebnisse ausschließlich als Ergebnis der Verbesserung der technischen und prozessablaufbedingten Rahmenbedingungen. Die Human-Relations-Bewegung hingegen ging davon aus, dass nicht nur physische Arbeitsbedingungen, sondern auch die sozialen Rahmenbedingungen der Arbeit Einfluss auf die Arbeitsergebnisse haben. Einige fundierte organisationsethnologische Studien zur Arbeitswelt entstanden.

Unternehmenskultur als Managementmethode?

Seither haben sich viele Wissenschaftler und Organisationsberater mit Unternehmenskultur beschäftigt und zwar in erster Linie, wenn Unternehmen von externen Krisen bedroht waren. Der Begriff wurde zunehmend verwässert. Ab den 1970er Jahren häuften sich die Beiträge von Beratern, die kulturelle Faktoren für den Erfolg von Unternehmen mitverantwortlich machten. Die McKinsey Berater Tom Peters und Robert Waterman beispielsweise setzten sich intensiv mit japanischen Unternehmen auseinander, die damals westliche Unternehmen in Bedrängnis brachten. Peters und Waterman entwickelten ein Unternehmensmodell, in dem sie bestimmte Faktoren als Standbeine des Erfolgs definierten, darunter die Unternehmenskultur. Unternehmenskultur als Managementmethode war somit geboren. Seitdem haben sich zahlreiche Berater und Unternehmenslenker daran versucht, die Kultur im Unternehmen zu managen. Gemeint war damit, Leitbilder entwickeln zu lassen, von denen man sich versprach, dass auch die Kultur im Unternehmen bald folgen würde. Aber dem war nicht so. Die Leitbilder verschwanden bald in den Schubladen und nichts geschah. Denn: Kultur ist nicht „managebar“. Dafür muss man verstehen, was Kultur ist und wie sie funktioniert. Weiterlesen

Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für kleinere und mittlere Unternehmen

Dr. Katrin Roppel

© Rainer Sturm / Pixelio.de

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Unternehmenskultur – das klingt wie etwas sehr Abstraktes und nicht Greifbares. Was hat Kultur mit Unternehmen zu tun? Sehr viel sogar. Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, seine eigenen Werte und Regeln. Diese sind nicht immer offensichtlich, manchmal sogar tief verborgen. Dennoch werden kulturelle Eigenheiten eines Unternehmens bereits in der Anfangszeit an neue Mitarbeiter weitergegeben, die in ihrer „Sozialisierungsphase“ lernen, wie man sich in bestimmten Situationen zu verhalten hat, welche Kleidung man trägt und wer neben wem in der Kantine sitzen darf.  Die Kultur eines Unternehmens bestimmt, wie mit Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern umgegangen wird, wie Mitarbeiter zusammenarbeiten und miteinander kommunizieren, welche Werte und Ziele sie verfolgen und ob man Meinungen oder gar Kritik offen äußern darf oder besser für sich behalten sollte. Fragen Sie einmal Ihre neuen Mitarbeiter, was diesen in den ersten Tagen im neuen Job aufgefallen ist. Was war ungewohnt oder gar komisch, was war besonders erfreulich? Auf diese Frage hin werden interessante Dinge zum Vorschein kommen, die den anderen Mitarbeitern nach Jahren der Betriebszugehörigkeit nicht mehr auffallen. Weiterlesen

Was machen Sie denn beruflich?

Dr. Katrin Roppel

Zugegeben, Unternehmensethnologie ist ein Wortungetüm. Aber auch ein richtig tolles Wort, um mit anderen Menschen ins Gespräch zu kommen!

© Rainer Sturm / Pixelio.de

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Sie kennen das sicherlich: Sie stehen auf einer Messe oder Tagung an einem Bistrotisch herum und es gesellt sich jemand zu Ihnen. Bald kommt die Frage: Was machen Sie denn beruflich? Ich bin Unternehmensethnologin. Schweigen. Was macht man denn als Unternehmensethnologin? Ich erzähle dann immer von den Ethnologen, die fremde Völker erforschen und deren Kultur verstehen wollen. Das meiste Wissen, das wir heute über andere Kulturen auf der Welt haben, stammt von Ethnologen. Ich aber reise nicht in die Urwälder des Amazonasgebietes, sondern in die Büros deutscher Unternehmen. Ich möchte ihre Kultur verstehen und helfe ihnen dabei, diese zu verbessern und Probleme aufzudecken, damit die Mitarbeiter motivierter sind und gerne für ihr Unternehmen arbeiten. Aha. Da gäbe es ja in unserem Unternehmen einiges für Sie zu tun … Und schon höre ich eine weitere Geschichte über die Zustände in deutschen Firmen. Vieles davon erinnert mich an Martin Wehrles Erfolgsbuch „Ich arbeite in einem Irrenhaus“. Die Anekdoten in diesem Buch klingen zwar etwas überspitzt, aber wenn man den Menschen so zuhört, scheinen sie nicht frei erfunden zu sein.

Firmen versuchen inzwischen vieles, um ihre Mitarbeiter zu motivieren und bei Laune zu halten, aber die meisten Maßnahmen haben keinen nachhaltigen Effekt. Warum? Weil kein Dialog mit den Mitarbeitern stattfindet, weil die Führungsetage Dinge beschließt, die von der Belegschaft nicht mitgetragen werden. Man versucht menschliches Verhalten mit betriebswirtschaftlichen Methoden zu steuern. Weiterlesen