Der Chef als „Kulturminister“

Von Dr. Katrin Roppel

Vorgestern erTeamgeistschien im Handelsblatt ein Artikel mit dem Titel „Der Chef als Chief Cultural Officer“. In dem Beitrag heißt es „Unternehmenskultur braucht eine Idee, die die Menschen in ihrer Identität berührt. Nicht der Mythos Motivation, sondern die Kunst der Beteiligung ist der neue Weg. Der Chef wird zum „Kulturminister“.“ Ich sehe es tatsächlich als die Aufgabe eines Chefs, die Kultur in seinem Unternehmen zu verstehen und zu entwickeln. Unternehmenskultur zahlt sich aus und es ist für jedes Unternehmen sinnvoll, sensibel mit seiner Kultur umzugehen.

In dem Artikel wird Bezug genommen auf den Abbau von Vertrauen und Bindung der Belegschaft ans Unternehmen, wie dies in den letzten Jahren in zahlreichen Firmen durch Outsourcing und Profitmaximierung der Fall war. Und nun gilt es diese Kulturen wieder aufzubauen. Ein schwieriges Unterfangen, wieder Vertrauen zu schaffen und ein Wir-Gefühl zu etablieren, wo man davor genau dieses Zusammengehörigkeitsgefühl durch Restrukturierungen abgeschafft hat. Weiterlesen

Werte fördernd für den Unternehmenserfolg

Dr. Katrin Roppel

Dass Werte den Unternehmenserfolg fördern, ist inzwischen unter Führungskräften in Deutschland weitestgehend unstrittig. Doch welche Werte gelten für Führungskräfte überhaupt als relevant?

Eine Befragung von 200 Führungskräften in Deutschland 2013 durch die „Wertekommission – Initiative Werte Bewusste Führung e.V.“ ergab, dass Werte in unterschiedlichen Bereichen als unterschiedlich erfolgsfördernd betrachtet werden. Weiterlesen

Wie motiviert man seine Mitarbeiter?

Dr. Katrin Roppel

Die Mitarbeitermotivation ist ein zentrales Thema in Unternehmen. Immer noch wird mit Anreizsystemen gearbeitet, die häufig ihre Wirkung verfehlen.

Es gibt zahlreiche Theorien zu Motivation und Arbeitszufriedenheit. Herzberg beispielsweise unterscheidet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie Motivatoren, die die Arbeitszufriedenheit fördern (z.B. Anerkennung, Erfolg, Verantwortung oder Aufstieg) und Hygienefaktoren, die lediglich Arbeitsunzufriedenheit verhindern (z.B. Gehalt, Personalpolitik, Führungsstil und Arbeitsbedingungen). Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation von Deci und Ryan postuliert drei psychologische Bedürfnisse, die erfüllt sein müssen, damit eine Person ihre Handlung als selbstbestimmt erlebt und intrinsische Motivation (also Motivation, die aus der Handlung selbst entspringt) zustande kommt: Kompetenz, Autonomie und soziale Zugehörigkeit. Menschen möchten demnach Fähigkeiten erlangen, also Kompetenzen entwickeln und zudem die Autonomie haben, diese Kompetenzen auch einsetzen zu können. Die soziale Zugehörigkeit ist ein weiteres Bedürfnis, dessen Erfüllung zur Motivation beiträgt.

Entscheidend ist auch die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit. Wir erleben Arbeitszufriedenheit und Motivation, wenn wir unsere Tätigkeit in einen größeren Sinnzusammenhang einbetten können. Je nach Art der Arbeit und Größe des Unternehmens ist der Sinn mancher Tätigkeiten für die Mitarbeiter nicht mehr unmittelbar erkennbar.

Warum die „Karotte vor der Nase“ als Anreiz für moderne Berufstätige heute ungeeignet ist, zeigt Dan Pink’s Youtube-Video „The Surprising Truth About What Motivates Us“:

Wann wird Unternehmenskultur zum Thema?

Dr. Katrin Roppel

© Rainer Sturm / Pixelio.de

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Solange alles gut läuft, spielt die Kultur für die wenigsten Unternehmen eine Rolle. Praktische Bedeutung bekommt sie, wenn geschäftliche Probleme auftauchen, bei Veränderungen wie Unternehmensnachfolge, Inhaberwechsel, Fusionen, Betriebsübernahmen, Personaleinstellungen oder Personalaustritte. Bei Veränderungen der internen oder externen Faktoren und wenn Theorie und Praxis auseinanderfallen, dann wird Unternehmenskultur zum Thema.

Mit Kultur beschäftigt man sich meistens erst, wenn das Kind sprichwörtlich bereits in den Brunnen gefallen ist. Ein schönes Beispiel hierfür sind die Banken, die derzeit einen „Kulturwandel“ ankündigen. Bei der Deutschen Bank spricht man von einem Kulturwandel, der schmerzhaft, aber nötig sei. Die britische Großbank Barclays streicht im Rahmen ihres „Kulturwandels“ Tausende Stellen und auch beim Energieversorger ENBW soll ein Kulturwandel das Unternehmen in die Nachatom-Ära führen. Aber was ist mit dem Kulturwandel überhaupt gemeint? Weiterlesen

Ist Unternehmenskultur managebar?

Dr. Katrin Roppel

© Rainer Sturm / Pixelio.de

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Der Begriff Unternehmenskultur erlebt in den letzten Jahren eine Renaissance. In den 1920er Jahren entwickelte sich im Rahmen der Organisationsethnologie in Harvard die Human-Relations-Bewegung, die sich in Abgrenzung zum Taylorismus definierte. Der Taylorismus sah optimale Arbeitsergebnisse ausschließlich als Ergebnis der Verbesserung der technischen und prozessablaufbedingten Rahmenbedingungen. Die Human-Relations-Bewegung hingegen ging davon aus, dass nicht nur physische Arbeitsbedingungen, sondern auch die sozialen Rahmenbedingungen der Arbeit Einfluss auf die Arbeitsergebnisse haben. Einige fundierte organisationsethnologische Studien zur Arbeitswelt entstanden.

Unternehmenskultur als Managementmethode?

Seither haben sich viele Wissenschaftler und Organisationsberater mit Unternehmenskultur beschäftigt und zwar in erster Linie, wenn Unternehmen von externen Krisen bedroht waren. Der Begriff wurde zunehmend verwässert. Ab den 1970er Jahren häuften sich die Beiträge von Beratern, die kulturelle Faktoren für den Erfolg von Unternehmen mitverantwortlich machten. Die McKinsey Berater Tom Peters und Robert Waterman beispielsweise setzten sich intensiv mit japanischen Unternehmen auseinander, die damals westliche Unternehmen in Bedrängnis brachten. Peters und Waterman entwickelten ein Unternehmensmodell, in dem sie bestimmte Faktoren als Standbeine des Erfolgs definierten, darunter die Unternehmenskultur. Unternehmenskultur als Managementmethode war somit geboren. Seitdem haben sich zahlreiche Berater und Unternehmenslenker daran versucht, die Kultur im Unternehmen zu managen. Gemeint war damit, Leitbilder entwickeln zu lassen, von denen man sich versprach, dass auch die Kultur im Unternehmen bald folgen würde. Aber dem war nicht so. Die Leitbilder verschwanden bald in den Schubladen und nichts geschah. Denn: Kultur ist nicht „managebar“. Dafür muss man verstehen, was Kultur ist und wie sie funktioniert. Weiterlesen

Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für kleinere und mittlere Unternehmen

Dr. Katrin Roppel

© Rainer Sturm / Pixelio.de

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Unternehmenskultur – das klingt wie etwas sehr Abstraktes und nicht Greifbares. Was hat Kultur mit Unternehmen zu tun? Sehr viel sogar. Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, seine eigenen Werte und Regeln. Diese sind nicht immer offensichtlich, manchmal sogar tief verborgen. Dennoch werden kulturelle Eigenheiten eines Unternehmens bereits in der Anfangszeit an neue Mitarbeiter weitergegeben, die in ihrer „Sozialisierungsphase“ lernen, wie man sich in bestimmten Situationen zu verhalten hat, welche Kleidung man trägt und wer neben wem in der Kantine sitzen darf.  Die Kultur eines Unternehmens bestimmt, wie mit Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern umgegangen wird, wie Mitarbeiter zusammenarbeiten und miteinander kommunizieren, welche Werte und Ziele sie verfolgen und ob man Meinungen oder gar Kritik offen äußern darf oder besser für sich behalten sollte. Fragen Sie einmal Ihre neuen Mitarbeiter, was diesen in den ersten Tagen im neuen Job aufgefallen ist. Was war ungewohnt oder gar komisch, was war besonders erfreulich? Auf diese Frage hin werden interessante Dinge zum Vorschein kommen, die den anderen Mitarbeitern nach Jahren der Betriebszugehörigkeit nicht mehr auffallen. Weiterlesen

Kekse und andere Faktoren

Dr. Katrin Roppel

© Birgit H / Pixelio.de

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Mögen Sie Kekse? Ich jedenfalls schon. Und die Mitarbeiter eines bekannten Herstellers von Entertainmentprodukten auch. Das Unternehmen hatte einen super „Spirit“, so erzählte mir ein ehemaliger Mitarbeiter. Wenn ein neues Produkt auf den Markt kommen sollte, arbeiteten die Mitarbeiter oft bis in die Nacht freiwillig. Damit es keinen Ärger wegen der vielen Überstunden gab, stempelten sie um 18 Uhr aus und gingen wieder an ihren Arbeitsplatz, um weiterzuarbeiten. Das Team war eingespielt, die Produkte waren gut und das Unternehmen florierte.

Ein neuer Manager wurde eingestellt. Ihm fiel auf, dass die Abteilungen einen sehr hohen Verbrauch von Keksen hatten, die eigentlich für Besuchermeetings vorgesehen waren. Er machte es sich zur Aufgabe, Kosten einzusparen und verordnete eine Reduzierung des Keksvorrats. Diese sollten ab sofort nur noch für Kunden und Besucher in den Konferenzräumen zur Verfügung stehen. Weiterlesen

Was machen Sie denn beruflich?

Dr. Katrin Roppel

Zugegeben, Unternehmensethnologie ist ein Wortungetüm. Aber auch ein richtig tolles Wort, um mit anderen Menschen ins Gespräch zu kommen!

© Rainer Sturm / Pixelio.de

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Sie kennen das sicherlich: Sie stehen auf einer Messe oder Tagung an einem Bistrotisch herum und es gesellt sich jemand zu Ihnen. Bald kommt die Frage: Was machen Sie denn beruflich? Ich bin Unternehmensethnologin. Schweigen. Was macht man denn als Unternehmensethnologin? Ich erzähle dann immer von den Ethnologen, die fremde Völker erforschen und deren Kultur verstehen wollen. Das meiste Wissen, das wir heute über andere Kulturen auf der Welt haben, stammt von Ethnologen. Ich aber reise nicht in die Urwälder des Amazonasgebietes, sondern in die Büros deutscher Unternehmen. Ich möchte ihre Kultur verstehen und helfe ihnen dabei, diese zu verbessern und Probleme aufzudecken, damit die Mitarbeiter motivierter sind und gerne für ihr Unternehmen arbeiten. Aha. Da gäbe es ja in unserem Unternehmen einiges für Sie zu tun … Und schon höre ich eine weitere Geschichte über die Zustände in deutschen Firmen. Vieles davon erinnert mich an Martin Wehrles Erfolgsbuch „Ich arbeite in einem Irrenhaus“. Die Anekdoten in diesem Buch klingen zwar etwas überspitzt, aber wenn man den Menschen so zuhört, scheinen sie nicht frei erfunden zu sein.

Firmen versuchen inzwischen vieles, um ihre Mitarbeiter zu motivieren und bei Laune zu halten, aber die meisten Maßnahmen haben keinen nachhaltigen Effekt. Warum? Weil kein Dialog mit den Mitarbeitern stattfindet, weil die Führungsetage Dinge beschließt, die von der Belegschaft nicht mitgetragen werden. Man versucht menschliches Verhalten mit betriebswirtschaftlichen Methoden zu steuern. Weiterlesen