Mitarbeiter kommen wegen der Marke und gehen wegen der Unternehmenskultur

Von Dr. Katrin Roppel

Jeder zehnte Mitarbeiter im Finanz- und Rechnungswesen bleibt weniger als ein Jahr im neuen Job. Der Hauptgrund für den schnellen Jobwechsel ist die Unternehmenskultur, so eine Studie 2013 der Personalberatung Robert Half mit 2.100 CFOs in 13 Ländern. Für 57 % der Befragten ist die Unternehmenskultur ihres Arbeitgebers der wichtigste Grund, um zu bleiben.

Doch was für den einen genau die „richtige“ Kultur ist, ist für den anderen das falsche Umfeld. Unter einer „passenden“ Unternehmenskultur versteht jeder etwas anderes, es handelt sich also um individuelle Bewertungen.

Im Manager Magazin wurden kürzlich Deutschlands härteste Arbeitgeber gekürt. Die darin genannten Arbeitgeber aus Mode-, Drogerie-, Internet- und Möbelbranche glänzen nicht gerade mit dem, was man wohl als „gute“ Firmenkultur bezeichnen würde: Kritik ist hier nicht erlaubt, hoher Druck an der Tagesordnung, Führungskräfte werden von einem Tag auf den anderen ausgewechselt, es herrscht ein rauer Umgangston, Überstunden werden am Monatsende ohne Ausgleich gelöscht, lange Arbeitszeiten gelten als selbstverständlich, die Chefs sind fordernd statt fördernd. Man spricht von Autokraten, hartgesottenen IT-Fürsten, knorrigen Patriarchen und gnadenlosem Darwinismus. Wer performt, steigt auf; wer nicht, der fliegt.

Warum finden diese Unternehmen nach wie vor Mitarbeiter, die in einer solchen Kultur arbeiten wollen?

Zum einen, weil sich Bewerber in erster Linie von namhaften Marken angesprochen fühlen und einen Arbeitgeber attraktiv finden, mit dessen Produkt sie sich identifizieren können. Ein durchaus wichtiger Faktor. Das öffentlichkeitswirksame Arbeitgebermarketing der Unternehmen leistet sein Übriges, indem es Kandidaten ein geschöntes Bild des Unternehmens vermittelt, welches oft nicht der Realität entspricht.

Mitarbeiter sind äußerst leidens- und durchhaltefähig. Getrost dem Motto: „Wenn ich es hier schaffe, schaffe ich es überall“ versuchen die meisten Mitarbeiter wenigstens zwei Jahre durchzustehen. Denn alles andere macht sich bekanntlich schlecht im Lebenslauf, wirkt sprunghaft, nicht zielorientiert.

Und dann gibt es natürlich immer noch diejenigen, die sich in einem solchen Umfeld wohlfühlen. Dies sind genau die Mitarbeiter, deren Haltung und Werte zu der vorherrschenden Unternehmenskultur passen oder die es sich zumindest so eingerichtet haben, dass sie damit zurechtkommen.

Nicht zuletzt haben einige Unternehmen eine besondere Erfolgsgeschichte zu erzählen, die durch einen charismatischen Gründer mit einer starken Vision verkörpert wird, was unter Umständen für manche Bewerber attraktiv sein kann.

Keine Frage: Der Erfolg gibt diesen Unternehmen Recht. Solange die existierende Personalpolitik in einem Unternehmen zum gewünschten Ziel führt und die Marke darunter nicht leidet, gibt es keinen Handlungsbedarf. Sollte jedoch in absehbarer Zeit der viel beschworene Fachkräftemangel Probleme bereiten oder sollten Unternehmen schon zum jetzigen Zeitpunkt Schwierigkeiten haben, Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zu motivieren, führt kein Weg an der Überprüfung der Unternehmenskultur vorbei.

1. Weil sich Unternehmen durch eine hervorragende Kultur beim Thema Mitarbeitergewinnung und -bindung positiv abheben können.
2. Weil ungewollte Fluktuation und Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl richtig Geld kosten und Konsequenzen nach sich ziehen. Dazu gehören Produktivitätsverluste, Zeitaufwand für das Recruiting und Einarbeiten eines weiteren Mitarbeiters, Kosten für Einstellung und Einarbeitung sowie negative Auswirkungen auf Mitarbeitermoral und Kunden.
3. Weil Mitarbeiter motivierter und produktiver sind, wenn das Arbeitsumfeld gut ist, sie Freiheiten haben und sich sozial eingebunden fühlen (siehe dazu auch meinen Beitrag mit Dan Pink‘s Video zur Self-Determination Theory von Deci & Ryan).
4. Weil Soziale Medien und Arbeitgeberbewertungsportale transparent machen, was Mitarbeiter über ihr Unternehmen denken und negative Kommentare Bewerber abschrecken können.
5. Und weil solche Unternehmen keinen Zugang zum persönlichen Netzwerk ihrer Mitarbeiter erhalten und sich somit um einen erfolgsversprechenden Kanal der Mitarbeitergewinnung bringen: Die Empfehlungen ihrer Mitarbeiter.

Die Einstellung entscheidet

Spätestens seit Mark Murphy’s Buch „Hiring for Attitude“ 2011 erschienen ist, sollte das Motto der Personalauswahl bekannt sein: Hire for attitude, train for skills. Doch wohingegen Kompetenz, Erfahrung und Knowhow eines Kandidaten leicht mit den üblichen Recruiting-Methoden erfasst werden können, gestaltet sich die Überprüfung der richtigen Einstellung eines Bewerbers deutlich komplizierter.

In einer Studie mit 20.000 neueingestellten Mitarbeitern fand Murphy damals heraus, dass 46 % der neuen Mitarbeiter innerhalb der ersten 18 Monate im Job scheiterten. Das Spannende an der Studie war eigentlich, dass das Scheitern in 89 % der Fälle an der Haltung der neuen Mitarbeiter lag und nur zu 11 % an fachlichen Fähigkeiten. Den betroffenen Kandidaten fiel es beispielsweise schwer, Feedback anzunehmen, Emotionen (von sich selbst und anderen) zu deuten und mit ihnen umzugehen, ihnen fehlte die nötige Motivation oder sie hatten einfach das falsche Naturell für den Job.

Warum hatten die rekrutierenden Manager dies nicht im Auswahlprozess erkannt?

Man war zu fokussiert auf andere Aspekte, stand unter Zeitdruck und vertraute seinen Interview-Fähigkeiten zu wenig, um die Warnsignale zu erkennen. Das typische Personalauswahlverfahren fokussiert darauf, sicherzustellen, dass der Kandidat fachlich kompetent ist. Aber spielen ausschließlich fachliche Kompetenzen wirklich eine so große Rolle, wenn ein Mitarbeiter nicht offen für Kritik und Feedback ist, die Kollegen gegen sich aufbringt, nicht genügend Engagement mitbringt oder einfach die falschen Persönlichkeitseigenschaften für den Job hat?

Um fehlende fachliche Qualifikationen auszugleichen, gibt es zahlreiche Schulungsmöglichkeiten, doch kaum ein Training bewirkt eine so große Persönlichkeitsveränderung, dass beispielsweise aus einem autoritären Typ mal schnell eine fördernde, inspirierende Führungskraft wird. Möglicherweise können gewisse Verhaltensweisen antrainiert werden, doch wirklich „von Herzen kommend“ und damit authentisch wird der erlernte Führungsstil wohl nicht.

Wege zu einer erfolgreicheren Personalauswahl

Es geht also um die persönlichen Einstellungen und Haltungen, nach der Unternehmen ihre Kandidaten auswählen sollten. Und zwar solche, die zu ihrer einzigartigen bestehenden oder zur gewünschten Kultur passen. Unter Umständen können nämlich neue Mitarbeiter, die gänzlich andere Einstellungen, Verhaltensweisen und Arbeitsstile vertreten, zur Veränderung der Kultur im Unternehmen führen. Der Fokus bei der Personalauswahl hat sich damit von der fachlichen Qualifikation hin zu persönlichen Einstellungen und Arbeitsstilen verschoben. Dies erfordert einen veränderten Einsatz von Fragen in Vorstellungsgesprächen. Um verlässliche Informationen über die Haltung eines Bewerbers zu erfahren, eignen sich die üblichen Standardfragen wie „Erzählen Sie einmal etwas über sich selbst!“ und „Was sind Ihre Schwächen?“ nur bedingt. Stattdessen müssen die Fragen auf das individuelle Wertesystem und konkrete Verhaltensweisen des Kandidaten abzielen.

Um Mitarbeiter zu finden, deren Einstellungen zum Unternehmen passen, nutzen viele Unternehmen inzwischen ihre eigenen Mitarbeiter und deren Netzwerke. Genau diejenigen Mitarbeiter, die bereits gut in die Unternehmenskultur passen oder die gewünschten Einstellungen und Verhaltensweisen vertreten, sollten um Hilfe gebeten werden, weitere Mitarbeiter zu finden. Denn letztlich ist Kultur nichts anderes als die Summe aller gemeinsamen, selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe in ihrer Geschichte erlernt hat und die zum Erfolg geführt haben (Edgar H. Schein 2010). Und diesen Erfolg gilt es fortzusetzen.

Mitarbeiter kommen wegen der Marke und bleiben wegen der Unternehmenskultur

Marke und Unternehmenskultur sind eng miteinander verwoben. Die Marke repräsentiert das Unternehmen nach außen, die Kultur zeigt sich und wirkt im Inneren. Mitarbeiter sind Botschafter der Marke, sie prägen – egal ob Angestellter im Kundenservice, Empfangsdame, Führungskraft oder Außendienstmitarbeiter – den Ruf des Unternehmens und damit seine Marke. Somit darf Arbeitgebermarketing nicht losgelöst von Kultur gesehen werden. Marketing muss aus der Kultur heraus entwickelt werden, um neue Mitarbeiter ins Boot zu holen und anschließend auch zu halten, denn Mitarbeiter kommen wegen der Marke, aber bleiben hoffentlich wegen der Unternehmenskultur.